經(jīng)常有人問(wèn)我，如何判斷一個(gè)管理者是否優(yōu)秀？
什么時(shí)候該提拔，什么時(shí)候該換掉？
我認為，提拔還是換掉管理者，核心看的不是努力，而是這3個(gè)方面。
一.態(tài)度和結果
態(tài)度和結果，哪一個(gè)更重要？
有的時(shí)候，想開(kāi)除一個(gè)人，但又覺(jué)得他態(tài)度還不錯，總是不忍心。
但很多時(shí)候，我們以為的態(tài)度好，其實(shí)是偽態(tài)度。
有一些人，看似態(tài)度很好，表面上看他在加班，他在組織團隊開(kāi)會(huì )，一開(kāi)就開(kāi)到半夜。
但你扒開(kāi)他的過(guò)程看，實(shí)際上，他的時(shí)間根本沒(méi)有用在更有價(jià)值的事情上。
他不知道該做什么的時(shí)候，就開(kāi)會(huì )，他想要開(kāi)會(huì )來(lái)逃避拿不到結果的責任，其實(shí)是演給老板看的。
當業(yè)績(jì)不好的時(shí)候，他就說(shuō)：“你看吧，我那么拼，開(kāi)會(huì )開(kāi)到半夜，業(yè)績(jì)不好跟我沒(méi)關(guān)系?！?/span>
記?。簯B(tài)度不一定產(chǎn)生結果，但結果一定能夠體現態(tài)度。
二.人品和結果
人品非常重要，一個(gè)人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。
因為人品不好，能力越強，破壞力也就越強。
但他如果只是人品好，卻不管怎么樣，就是不出結果，可能對公司來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)“好人”，是沒(méi)有價(jià)值的。
所以，提拔或者換掉管理者，一定要看他結果有沒(méi)有完成。
完成結果，這是為今天負責。
因為今天結果都沒(méi)有完成，就是管理者的失職，很可能公司就沒(méi)了。
正如任正非所說(shuō)：“不打糧食的干部，要堅決淘汰?！?/span>
三、有沒(méi)有結果
評估一個(gè)管理者是否優(yōu)秀，一定要用結果來(lái)衡量。
1.功勞和苦勞
在公司里，經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)這樣的說(shuō)法：
我在公司干了這么多年了。我沒(méi)有功勞，也有苦勞啊。
辛苦，是要鼓掌，要給安慰，要給感謝，但不出結果是沒(méi)有用的。
因為苦勞就是無(wú)效勞動(dòng)，無(wú)效勞動(dòng)就是浪費?？鄤诓划a(chǎn)生績(jì)效，只有功勞才產(chǎn)生績(jì)效。
2、有沒(méi)有人才流失
是否繼續任用他，你還要看，他留在這個(gè)位置，會(huì )不會(huì )造成其他優(yōu)秀員工的流失。
什么意思呢？
有一類(lèi)管理者，是沒(méi)有心胸的，他從來(lái)不培養下屬，因為他害怕教會(huì )徒弟，餓死師傅。
他總是在害怕別人超過(guò)自己，從而被取代。一旦下屬表現好，就會(huì )找機會(huì )打壓下屬。
人才，只會(huì )流向被尊重的地方。他沒(méi)有得到尊重，就會(huì )離開(kāi)，然后公司里就會(huì )出現帕金森定律：
他害怕別人取代他的位置，所以就會(huì )招不如他的人。
最終，兩個(gè)平庸的助手會(huì )分擔他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會(huì )對自己的權力構成威脅。
兩個(gè)助手無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。
到最后，組織越來(lái)越臃腫，人效越來(lái)越低，就會(huì )內卷。
這對公司來(lái)說(shuō)，損失是最大的。
所以， 你發(fā)現他留在管理崗位上，會(huì )造成優(yōu)秀員工的流失，那么就要堅決開(kāi)掉。
而提拔一個(gè)管理者到更高的位置，也是要看他有沒(méi)有培養優(yōu)秀的人才，有沒(méi)有替補的人。
如果沒(méi)有替補的人，就貿然晉升他，不能保證他在新的位置上干得好，但老業(yè)務(wù)肯定會(huì )坍塌。
如果不能源源不斷的培養接班人，這家公司也沒(méi)有前途。
這就是無(wú)后備不晉升。
所以任用他，你要看留著(zhù)他，會(huì )不會(huì )造成優(yōu)秀人才的流失。
而要不要提拔他，則要看他有沒(méi)有源源不斷地培養出優(yōu)秀的人才。
3、窗口-鏡子思維模式
你要去看他的思維方式。
有的管理者，只能接受好的結果。
取得成績(jì)時(shí)，他看向鏡子里的自己，洋洋得意，覺(jué)得我太厲害了，我太優(yōu)秀了。甚至為了美化自己，為了邀功，去摘別人的果子。
而一旦失敗，他就會(huì )瘋狂甩鍋，認為我沒(méi)有問(wèn)題，我沒(méi)有錯。
上級問(wèn)：為什么業(yè)績(jì)不好？
他就甩鍋給大環(huán)境，甩鍋給別人。
他拿不到結果，他認為是下屬的執行力不夠，認為是下屬能力不行。
而有一些管理者則相反，他們是窗口-鏡子模式。
如果做事情成功了，他會(huì )看向窗口。
他認為，這件事的成功，不是我有多么厲害，而是團隊的功勞，是有很好的流程制度等等，然后分析外部的原因。最后把經(jīng)驗鞏固下來(lái)，爭取下一次獲得更大的成功。
當團隊管理出現問(wèn)題時(shí)，他不是去指責別人，而是會(huì )照鏡子，從自己身上找原因。
他會(huì )通過(guò)自省，反思自己的問(wèn)題。
下屬能力不行，是自己沒(méi)有輔導。
執行力不夠，是自己沒(méi)有追過(guò)程。
人實(shí)在不行，那也是我自己招的，是我自己的問(wèn)題，接下來(lái)要做人才畫(huà)像， 選擇對的人。
稻盛和夫就是“窗口-鏡子”模式的人。他每天早上都會(huì )對鏡子中的自己厲聲呵斥：“你這個(gè)笨蛋！”然后又不由自主地說(shuō)出反省的話(huà)，“神啊，對不起！”
對稻盛先生而言，這種每日的反省也是他自己工作的一部分。他認為，反省自己，也是鍛煉人格的一種修行。
你看，人與人最大的差距，就是思維模式的差距。
一個(gè)總是從自己身上找原因的人，會(huì )逐步走向強大。
而不會(huì )反思的管理者，是沒(méi)有成長(cháng)空間的，他也只會(huì )將團隊帶向平庸。
最后總結一下，提拔你，換掉你，從來(lái)都不看努力。而是看這3個(gè)方面：有沒(méi)有結果，決定今天能不能活下去。有沒(méi)有培養人才，決定了公司的未來(lái)。有沒(méi)有“窗口--鏡子”思維方式，決定了他的潛力。