經(jīng)常有人問(wèn)我,如何判斷一個(gè)管理者是否優(yōu)秀?
什么時(shí)候該提拔,什么時(shí)候該換掉?
我認為,提拔還是換掉管理者,核心看的不是努力,而是這3個(gè)方面。
一.態(tài)度和結果
態(tài)度和結果,哪一個(gè)更重要?
有的時(shí)候,想開(kāi)除一個(gè)人,但又覺(jué)得他態(tài)度還不錯,總是不忍心。
但很多時(shí)候,我們以為的態(tài)度好,其實(shí)是偽態(tài)度。
有一些人,看似態(tài)度很好,表面上看他在加班,他在組織團隊開(kāi)會(huì ),一開(kāi)就開(kāi)到半夜。
但你扒開(kāi)他的過(guò)程看,實(shí)際上,他的時(shí)間根本沒(méi)有用在更有價(jià)值的事情上。
他不知道該做什么的時(shí)候,就開(kāi)會(huì ),他想要開(kāi)會(huì )來(lái)逃避拿不到結果的責任,其實(shí)是演給老板看的。
當業(yè)績(jì)不好的時(shí)候,他就說(shuō):“你看吧,我那么拼,開(kāi)會(huì )開(kāi)到半夜,業(yè)績(jì)不好跟我沒(méi)關(guān)系?!?/span>
記?。簯B(tài)度不一定產(chǎn)生結果,但結果一定能夠體現態(tài)度。
二.人品和結果
人品非常重要,一個(gè)人的人品不好,哪怕再有能力,也不能用。
因為人品不好,能力越強,破壞力也就越強。
但他如果只是人品好,卻不管怎么樣,就是不出結果,可能對公司來(lái)說(shuō),他是一個(gè)“好人”,是沒(méi)有價(jià)值的。
所以,提拔或者換掉管理者,一定要看他結果有沒(méi)有完成。
完成結果,這是為今天負責。
因為今天結果都沒(méi)有完成,就是管理者的失職,很可能公司就沒(méi)了。
正如任正非所說(shuō):“不打糧食的干部,要堅決淘汰?!?/span>
三、有沒(méi)有結果
評估一個(gè)管理者是否優(yōu)秀,一定要用結果來(lái)衡量。
1.功勞和苦勞
在公司里,經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)這樣的說(shuō)法:
我在公司干了這么多年了。我沒(méi)有功勞,也有苦勞啊。
辛苦,是要鼓掌,要給安慰,要給感謝,但不出結果是沒(méi)有用的。
因為苦勞就是無(wú)效勞動(dòng),無(wú)效勞動(dòng)就是浪費??鄤诓划a(chǎn)生績(jì)效,只有功勞才產(chǎn)生績(jì)效。
2、有沒(méi)有人才流失
是否繼續任用他,你還要看,他留在這個(gè)位置,會(huì )不會(huì )造成其他優(yōu)秀員工的流失。
什么意思呢?
有一類(lèi)管理者,是沒(méi)有心胸的,他從來(lái)不培養下屬,因為他害怕教會(huì )徒弟,餓死師傅。
他總是在害怕別人超過(guò)自己,從而被取代。一旦下屬表現好,就會(huì )找機會(huì )打壓下屬。
人才,只會(huì )流向被尊重的地方。他沒(méi)有得到尊重,就會(huì )離開(kāi),然后公司里就會(huì )出現帕金森定律:
他害怕別人取代他的位置,所以就會(huì )招不如他的人。
最終,兩個(gè)平庸的助手會(huì )分擔他的工作,他自己則高高在上發(fā)號施令,他們不會(huì )對自己的權力構成威脅。
兩個(gè)助手無(wú)能,他們就上行下效,再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。
到最后,組織越來(lái)越臃腫,人效越來(lái)越低,就會(huì )內卷。
這對公司來(lái)說(shuō),損失是最大的。
所以, 你發(fā)現他留在管理崗位上,會(huì )造成優(yōu)秀員工的流失,那么就要堅決開(kāi)掉。
而提拔一個(gè)管理者到更高的位置,也是要看他有沒(méi)有培養優(yōu)秀的人才,有沒(méi)有替補的人。
如果沒(méi)有替補的人,就貿然晉升他,不能保證他在新的位置上干得好,但老業(yè)務(wù)肯定會(huì )坍塌。
如果不能源源不斷的培養接班人,這家公司也沒(méi)有前途。
這就是無(wú)后備不晉升。
所以任用他,你要看留著(zhù)他,會(huì )不會(huì )造成優(yōu)秀人才的流失。
而要不要提拔他,則要看他有沒(méi)有源源不斷地培養出優(yōu)秀的人才。
3、窗口-鏡子思維模式
你要去看他的思維方式。
有的管理者,只能接受好的結果。
取得成績(jì)時(shí),他看向鏡子里的自己,洋洋得意,覺(jué)得我太厲害了,我太優(yōu)秀了。甚至為了美化自己,為了邀功,去摘別人的果子。
而一旦失敗,他就會(huì )瘋狂甩鍋,認為我沒(méi)有問(wèn)題,我沒(méi)有錯。
上級問(wèn):為什么業(yè)績(jì)不好?
他就甩鍋給大環(huán)境,甩鍋給別人。
他拿不到結果,他認為是下屬的執行力不夠,認為是下屬能力不行。
而有一些管理者則相反,他們是窗口-鏡子模式。
如果做事情成功了,他會(huì )看向窗口。
他認為,這件事的成功,不是我有多么厲害,而是團隊的功勞,是有很好的流程制度等等,然后分析外部的原因。最后把經(jīng)驗鞏固下來(lái),爭取下一次獲得更大的成功。
當團隊管理出現問(wèn)題時(shí),他不是去指責別人,而是會(huì )照鏡子,從自己身上找原因。
他會(huì )通過(guò)自省,反思自己的問(wèn)題。
下屬能力不行,是自己沒(méi)有輔導。
執行力不夠,是自己沒(méi)有追過(guò)程。
人實(shí)在不行,那也是我自己招的,是我自己的問(wèn)題,接下來(lái)要做人才畫(huà)像, 選擇對的人。
稻盛和夫就是“窗口-鏡子”模式的人。他每天早上都會(huì )對鏡子中的自己厲聲呵斥:“你這個(gè)笨蛋!”然后又不由自主地說(shuō)出反省的話(huà),“神啊,對不起!”
對稻盛先生而言,這種每日的反省也是他自己工作的一部分。他認為,反省自己,也是鍛煉人格的一種修行。
你看,人與人最大的差距,就是思維模式的差距。
一個(gè)總是從自己身上找原因的人,會(huì )逐步走向強大。
而不會(huì )反思的管理者,是沒(méi)有成長(cháng)空間的,他也只會(huì )將團隊帶向平庸。
最后總結一下,提拔你,換掉你,從來(lái)都不看努力。而是看這3個(gè)方面:有沒(méi)有結果,決定今天能不能活下去。有沒(méi)有培養人才,決定了公司的未來(lái)。有沒(méi)有“窗口--鏡子”思維方式,決定了他的潛力。