目前，在人力資源專(zhuān)業(yè)上，最大的兩個(gè)挑戰：一是缺乏指向性，人力資源的選用育留活動(dòng)不能承接戰略，不能推動(dòng)經(jīng)營(yíng)，是HR們的自嗨；二是缺乏專(zhuān)業(yè)性，好像越來(lái)越成為玄學(xué)，聞味道、憑手感、造氛圍……越來(lái)越像是巫醫。

一個(gè)專(zhuān)業(yè)如果不能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)結果，這是可以忍受的，看起來(lái)很高大上就是了；但一個(gè)專(zhuān)業(yè)如果不能數據化，那么，其在每分每秒都要面臨挑戰。

人力資源一直是一個(gè)非數據化的專(zhuān)業(yè)。這些年，無(wú)論是HR自己，還是北森這類(lèi)的優(yōu)秀服務(wù)商，都在致力于解決這個(gè)問(wèn)題。這里，我談?wù)勛约旱挠^(guān)點(diǎn)。

01 HR數據為何重要？

首先，商科就是可以數據化的，以前沒(méi)有做到，是因為沒(méi)有做好。反對者無(wú)非就兩個(gè)理由：

一是堅持說(shuō)人是難以量化的。主張這類(lèi)觀(guān)點(diǎn)的還不少，但他們沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這類(lèi)技術(shù)，并不代表沒(méi)有這類(lèi)技術(shù)，可能只是因為自己的見(jiàn)識有局限。這個(gè)并不需要太多的討論。

二是強調量化出來(lái)的數據可能反而限制了專(zhuān)業(yè)發(fā)揮。這讓我想起了一個(gè)典故，以前，足球賽里經(jīng)常有足球有沒(méi)有通過(guò)門(mén)線(xiàn)、進(jìn)球有沒(méi)有越位這類(lèi)爭議，裁判的一個(gè)兩個(gè)錯誤判罰就可能左右比賽結果的走向。

于是，有人提出用科技手段來(lái)輔助關(guān)鍵判罰。此時(shí)，跳出了一些所謂專(zhuān)業(yè)人士，他們高呼“裁判的判罰錯誤也是比賽的魅力所在?！边@種說(shuō)法就像：“他雖然橫穿馬路了，但他姿勢真的很帥”一樣，強詞奪理。說(shuō)到底，害怕量化其實(shí)本質(zhì)上還是為了掌握更多的靈活性，為了控制比賽嘛，說(shuō)到底還是私心問(wèn)題。

各位還應該注意到，在數字化轉型的趨勢下，沒(méi)有任何一個(gè)職能部門(mén)可以回避數據化的問(wèn)題。數據化是數字化的基建，HR們如果沒(méi)有做好這個(gè)準備，在數字化浪潮里，很可能被數字化部門(mén)吞沒(méi)。

因為數字化侵蝕一個(gè)專(zhuān)業(yè)的邏輯相當簡(jiǎn)單粗暴，他們通過(guò)觀(guān)察數據之間的協(xié)動(dòng)關(guān)系，就可以輕易地找到專(zhuān)業(yè)的要領(lǐng)。更可怕的是，隨著(zhù)數據累積和算法進(jìn)化，他們會(huì )越來(lái)越輕松駕馭專(zhuān)業(yè)。

其實(shí)，到了那個(gè)時(shí)候，是不是HR來(lái)做人力資源，真的沒(méi)有那么重要。去年，萬(wàn)科推出了一個(gè)財務(wù)部門(mén)負責催促預付應收流程的機器人崔筱盼，并頗有噱頭地把這個(gè)機器人評為優(yōu)秀員工，據說(shuō)其催辦單據核銷(xiāo)率達到91.44%。

其實(shí)，這就是給我們了一個(gè)明確的信號——如果我們不能駕馭數據，數據就會(huì )駕馭我們。

02 HR應該掌握哪些數據？

接下來(lái)的問(wèn)題變成了，如果要掌握數據，我們應該掌握哪些數據？在我的理論體系里，我一直堅持一個(gè)原創(chuàng )的基礎模型——人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈（如圖1）?？梢哉f(shuō)，我和穆勝咨詢(xún)的團隊都是以這個(gè)基礎模型來(lái)認知人力資源專(zhuān)業(yè)的。理解了這個(gè)基礎模型，才能理解我們提供的算法，才能找到有意義的數據。

人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分為三個(gè)維度：

一是人效維度，人效狀態(tài)很大程度上決定了經(jīng)營(yíng)結果。

人效將業(yè)務(wù)戰略的復雜要求闡釋為人力資源專(zhuān)業(yè)可以追求的一個(gè)數字，這是HR們撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)結果的“支點(diǎn)”。數字時(shí)代，人效很大程度上決定了財效指標，進(jìn)而決定了財務(wù)指標。按照我們的研究，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動(dòng)一個(gè)單位，財效同向變動(dòng)4.33個(gè)單位?？紤]當前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為商業(yè)體系的基礎設施，這種結論的適用性會(huì )越來(lái)越強。

二是隊伍維度，隊伍狀態(tài)決定了人效水平。

這個(gè)維度既包括組織，也包括人才。一方面，我們需要設計一個(gè)先進(jìn)的分工架構，進(jìn)行排兵布陣，這被我稱(chēng)為組織構型（Organization Architecture）；另一方面，我們還要有強悍的員工填充進(jìn)這個(gè)分工架構里，這就是人才（Talent）了。

好的隊伍狀態(tài)是什么樣的呢？在我這里就是兩個(gè)標準：

• 對內——人員之間有沒(méi)有因為合理的分工協(xié)作而產(chǎn)生1+1＞2的“化學(xué)反應”？

• 對外——有沒(méi)有相對于競對形成了一種“田忌賽馬”的壓制效果？

坦白地說(shuō)，在隊伍維度，人力資源專(zhuān)業(yè)當前的思考非常有限。一說(shuō)到隊伍戰斗力或組織能力，就想要做人才盤(pán)點(diǎn)，一說(shuō)到人才盤(pán)點(diǎn)，99%的企業(yè)都是做個(gè)績(jì)效和價(jià)值觀(guān)的四宮格或九宮格。

其實(shí)，做了也沒(méi)太大用。這也是當前市場(chǎng)上對于OD人才非常稀缺的原因。后面，我會(huì )談到一些自己的思考，盤(pán)點(diǎn)思路可能有所不同。

三是職能維度，職能運作決定了隊伍狀態(tài)。

這個(gè)維度就是人力資源專(zhuān)業(yè)進(jìn)行的選、用、育、留工作。面對不同職能模塊，人力資源工作絕不應該是“撒胡椒面”一樣的平均投入，更不應該是“背對背作戰”走走傳統套路。由于需要的隊伍狀態(tài)不同，在各個(gè)職能模塊中應該有所側重，且應該形成相互之間的配合。

另外要提醒的是，在各個(gè)職能模塊中，我們都發(fā)現了積極創(chuàng )新實(shí)踐。大家可以理解為，人力資源專(zhuān)業(yè)的武器已經(jīng)更新?lián)Q代了。用新武器的效果是什么呢？

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子吧，以前對于一個(gè)50億營(yíng)收級別的企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養一個(gè)中層人員，培養周期可能至少需要8年。但現在，如果采用我們提到的一種“知識流賦能”的培養模式，讓企業(yè)的最佳實(shí)踐和最壞教訓快速萃取、沉淀、共享，再給予培養對象足夠的商戰淬煉機會(huì )，人才培養的周期可以大大縮短，4年出一個(gè)中層不是不可能。

人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈只是一個(gè)框架模型，每個(gè)企業(yè)在每個(gè)階段在三個(gè)維度上的目標各不相同。這就意味著(zhù)，企業(yè)應該在每個(gè)經(jīng)營(yíng)周期內明確自己的人力資源工作思路，這個(gè)思路就是我們所謂的“人力資源戰略地圖（HRSM）”。只有基于這張地圖上的目標選擇，我們才有必要選擇指標進(jìn)行量化，形成我們所謂的“人力資源效能儀表盤(pán)（HED）”。這就是HR應該掌握的數據。

03 洞察隊伍為什么如此艱難？

在人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的三個(gè)維度中，人效離HR們比較遠，尚在普及過(guò)程中；而職能是動(dòng)態(tài)的，HR們大多按照最佳實(shí)踐走一輪流程，而后接受那個(gè)結果，并沒(méi)有更多關(guān)注職能運作的效率。

當前，HR們關(guān)注的數據還在隊伍維度，大多人堅持認為隊伍的狀態(tài)就是自己對于企業(yè)的貢獻，于是，花費了各種心思去評估隊伍。

前面說(shuō)了，隊伍分為組織構型和人才兩個(gè)維度。前者其實(shí)是企業(yè)的分工系統，包括業(yè)務(wù)流程、組織結構、崗位系統等；后者則是在這個(gè)分工系統里的個(gè)體。按理說(shuō)，這兩個(gè)方面的量化應該是HR的強項，但現狀卻不容樂(lè )觀(guān)。

先說(shuō)說(shuō)組織構型。這就是大家常常提及的組織設計問(wèn)題。但現實(shí)是，不少企業(yè)在這方面相當隨意：某個(gè)部門(mén)的活太多了，就分成兩個(gè)；某兩個(gè)部門(mén)活太少了，就合成一個(gè)；發(fā)現業(yè)務(wù)機會(huì )了，就配置各類(lèi)職能成立一個(gè)獨立團；業(yè)務(wù)萎縮了，就抽走獨立團里的職能；要流程規范，就讓各個(gè)職能節點(diǎn)參與到流程里；要精簡(jiǎn)流程，就盡量剔除各個(gè)職能節點(diǎn)……

我還是想說(shuō)那句我常說(shuō)的話(huà)——如果所有人對某個(gè)問(wèn)題的答案完全一致，要么是因為這個(gè)問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單，要么是因為大家的思考太過(guò)淺薄。

在這種思考程度上，我們是很難有可靠的數據來(lái)洞察組織的。我們的組織結構足夠精簡(jiǎn)嗎？足夠扁平嗎？我們的流程足夠高效嗎？我們的核心崗位設置相對競對具有功能優(yōu)勢或效能優(yōu)勢嗎？太多組織的問(wèn)題都無(wú)法用數據來(lái)回答，于是，HR們習慣性地屏蔽了組織，把關(guān)注點(diǎn)放到了另一問(wèn)題上。

這就是人才問(wèn)題。當下，人才盤(pán)點(diǎn)很盛行，我盤(pán)點(diǎn)了一下這個(gè)趨勢興起的來(lái)龍去脈，發(fā)現最大的推動(dòng)者是馬云。前幾年，他的一席話(huà)讓HR們熱血沸騰，突然發(fā)現了自己專(zhuān)業(yè)的價(jià)值——“我們公司越來(lái)越大了，資產(chǎn)是桌子、椅子，每天盤(pán)一遍。為什么我們不對人盤(pán)一遍？人也只是集團的資產(chǎn)，所以每年要盤(pán)一下，就是要看一看，到底人有沒(méi)有增值？”

這個(gè)觀(guān)點(diǎn)沒(méi)錯，但問(wèn)題是絕大多數企業(yè)盤(pán)點(diǎn)人才的方法并不高明。我發(fā)現，現在各個(gè)企業(yè)應用最多的就是一個(gè)價(jià)值觀(guān)和績(jì)效的二維矩陣，還有一個(gè)常用的績(jì)效和薪酬到位率（CR率）的二維矩陣。這些矩陣被用以對人才進(jìn)行分類(lèi)，然后再跟進(jìn)相應的管理措施，例如，阿里對于老白兔的容忍度就很低，再如，京東很反感性?xún)r(jià)比不高的員工，人家老板說(shuō)，大家都是兄弟，但你性?xún)r(jià)比不高就不是兄弟（觀(guān)眾笑）。

措施準確與否，這個(gè)暫不討論，我們先討論一下分類(lèi)準不準確。這兩個(gè)矩陣表面上都基于數據，但問(wèn)題是，績(jì)效和價(jià)值觀(guān)的考核準確嗎？我們還是用數據說(shuō)話(huà)：

先是績(jì)效數據。根據穆勝咨詢(xún)《2021年度中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，720個(gè)有效樣本的平均激勵真實(shí)指數僅為5.03%。這個(gè)指標是什么意思呢？意思是這些企業(yè)的績(jì)效得分里，僅有5.03%的部分是真實(shí)浮動(dòng)的。再看2020年這個(gè)數據，表現也不好，為4.62%。

再說(shuō)直白一點(diǎn)，如果是100分的滿(mǎn)分，你可以想象，基本就是在60分上下極小的范圍內浮動(dòng)；如果是5分制，一定就是3分平均打分；如果是SABCD，一定是都打B……一定有一個(gè)平均打分的“默契點(diǎn)”。各位試想，如果是這樣假刀假槍的考核力度，績(jì)效的結果有什么參考意義？

再看價(jià)值觀(guān)數據。我們的研究顯示，盡管阿里的價(jià)值觀(guān)考核歷經(jīng)了若干次技術(shù)改造。從最開(kāi)始的30條打分，到后來(lái)的6條打分，再到最后的20條打分；從最開(kāi)始的5分制，到后來(lái)的ABC檔位制，再到后來(lái)的0-1打分；從最初的“優(yōu)秀→不合格”4檔歸集，到最后ABC的3檔歸集……阿里的價(jià)值觀(guān)考核更多是作為一種導向，并沒(méi)有真刀真槍?zhuān)珳蚀蚍?，呈現足夠的區分度。