人力資源的價(jià)值在于激發(fā)員工的創(chuàng )造力
面向未來(lái)，一個(gè)重要的變化就是人力資源匹配戰略的效果將會(huì )改變。今天，戰略最大的特征是不斷迭代。以前，定戰略的周期都是三年、五年、十年，現在變化太快了，周期變短了。所以任正非才說(shuō)：「方向大致正確，關(guān)鍵在于執行效率」。這么說(shuō)就是因為戰略的迭代速度非?？?。如果戰略是快速的迭代，執行是關(guān)鍵的話(huà)，我們的核心就應該是如何讓人力資源的效率與戰略的效率匹配得更好，關(guān)鍵在于怎樣保證員工從勝任力轉向創(chuàng )造力。未來(lái)我們對員工的要求不是能否勝任，而是創(chuàng )造力夠不夠。
接下來(lái)，最有可能出現的情景就是只要是可量化、可衡量、可程序化的工作都會(huì )被機器智能取代。我們看到產(chǎn)線(xiàn)工人已經(jīng)開(kāi)始減少，唯一不可取代的就是創(chuàng )造力。所以員工一定要從勝任力轉向創(chuàng )造力。而隨著(zhù)現在技術(shù)和教育力量的出現，很多人其實(shí)是可以勝任的。在勝任中，最大的挑戰不在于技能，有可能在于心性。
回到人力資源的話(huà)題，今天人力資源即將面臨很大的挑戰。第一個(gè)挑戰就是傳統的人力資源會(huì )被調整。我們通常要做的那些工作有可能都沒(méi)有了，比如招聘。將來(lái)一定會(huì )用大數據招聘，讓一個(gè)學(xué)生從讀書(shū)到畢業(yè)，直接通過(guò)數據對接到企業(yè)需要的崗位上?，F在只是缺少中間環(huán)節，這個(gè)環(huán)節怎么做，很多企業(yè)也在討論，但未來(lái)一定可以實(shí)現。所以，傳統的招聘不需要了，傳統的考核方式肯定要調整。人力資源真實(shí)的價(jià)值會(huì )在什么地方釋放？其實(shí)就是能否讓員工擁有持續的創(chuàng )造力。
知識社會(huì )，企業(yè)最重要的價(jià)值源于創(chuàng )造力。企業(yè)持續的創(chuàng )造力依賴(lài)于員工的創(chuàng )造力。
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價(jià)值型組織要打造四個(gè)能力
讓員工有持續的創(chuàng )造力，要關(guān)注四個(gè)方面，我把它稱(chēng)之為價(jià)值型企業(yè)的四個(gè)能力，這在《成為價(jià)值型企業(yè)》里有完整的論述。
1.精神力——核心差距
企業(yè)一定要有非常明確的精神力量，就是核心價(jià)值觀(guān)的差距。比如 IBM 和 Google，Google 和亞馬遜，亞馬遜和華為，或者華為和蘋(píng)果。在技術(shù)上尋找他們的差異很難，他們之間最大的差異是價(jià)值觀(guān)追求，這是核心差距。這是企業(yè)未來(lái)很強的力量。
2.洞察力——對未來(lái)的判斷
洞察力，就是對未來(lái)變化的預測和感知。就像上海，上海以張江為地點(diǎn)，建立了一個(gè)全球創(chuàng )新科技城。中國在這之前 40 年，都是園區概念，不是城區概念，現在上海率先在全國設立創(chuàng )新科技城，按城市來(lái)做。上海這個(gè)動(dòng)作就有戰略洞察力，因為按照一個(gè)城市打造會(huì )有一些優(yōu)勢，比如優(yōu)秀的人會(huì )集合在這里，因為它有城市生活。然后它會(huì )按產(chǎn)業(yè)研發(fā)概念做，會(huì )有很大的風(fēng)投進(jìn)來(lái)。這就是洞察力，就是對未來(lái)的預判。
3.計劃控制力——不讓組織偏差大
計劃控制力能長(cháng)期保證企業(yè)目標實(shí)現。在戰略實(shí)施階段，需要強有力的管理體系保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標的實(shí)現。良好的計劃控制力體現在：可以在企業(yè)的范圍內有效地將戰略目標進(jìn)行分解和傳導，并層層落實(shí)到各級經(jīng)營(yíng)主體；嚴格按計劃、預算體系執行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能夠迅速發(fā)現經(jīng)營(yíng)偏差，并及時(shí)對各層次業(yè)務(wù)行為進(jìn)行糾正。
4.人力資源跟組織的能力——真正的差距
人力資源與組織的差距是真正的差距。按照一個(gè)價(jià)值型企業(yè)看，企業(yè)到最后最真實(shí)的差距是人的差距。一家企業(yè)的人力資源跟另外一家企業(yè)擁有的人力資源的差距，是最真實(shí)的差距，而且這是真正的差距。
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組織要形成基于變化的思維邏輯
組織需要形成一個(gè)基于變化的思維邏輯，我把它稱(chēng)為組織思維慣性。組織和人一樣，是有思維方式的。組織要擁有這種思維方式，要不斷看到底什么東西在影響組織，愿不愿意為此付出和調整。
在很多組織討論中，更多討論的還是 KPI，還是具體的營(yíng)業(yè)指標。企業(yè)其實(shí)應該認真討論看到的變化，客戶(hù)，真正的挑戰，以及創(chuàng )新在哪里。沒(méi)有永恒的成功經(jīng)驗，要用變化來(lái)看經(jīng)驗。信息是互聯(lián)互通的，所有的變化都可能影響你。技術(shù)在變，員工在變，市場(chǎng)在變。持續價(jià)值創(chuàng )造源于資本、客戶(hù)群、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新。具備這樣的思維習慣，公司才會(huì )有創(chuàng )造力。
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一定要不斷設計角色
我希望一定要不斷設計新角色，讓更多人參與到組織績(jì)效中來(lái)。如果不愿意給角色，就沒(méi)有機會(huì )讓個(gè)體成長(cháng)。企業(yè)要用角色讓員工擁有創(chuàng )造力，這非常關(guān)鍵。
我最近在調研一些新公司，他們在設計一些很奇特的角色和組織部門(mén)的名稱(chēng)。當不斷創(chuàng )新設計組織部門(mén)的名稱(chēng)和角色時(shí)，員工就會(huì )有創(chuàng )新的思想。如果用固守的方式設計，員工就會(huì )用固守的方法思考和工作。愿不愿意開(kāi)放，讓大家大膽的去設計，讓更多人參與到績(jì)效中來(lái)，這很重要。
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企業(yè)需要「無(wú)為」的管理者
我們需要一種「無(wú)為」的領(lǐng)導，自己受《道德經(jīng)》影響非常大。它給我很多幫助，第一個(gè)就是讓我了解什么叫「道」， 「道可道，非恒道」，道其實(shí)不是一個(gè)恒常的道，你創(chuàng )造出來(lái)的那個(gè)道就是你的道，如果你能理解，道就離你不遠了。
第二個(gè)幫助讓我明白「無(wú)為」的概念，《道德經(jīng)》里講「無(wú)為」并不是什么都不做，而是要引導大家做。比如開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )的主持人就是領(lǐng)導者，什么是一個(gè)好的主持人？，就是「無(wú)為」。一個(gè)「無(wú)為」的主持人能讓會(huì )議非常好，他會(huì )讓每個(gè)人都發(fā)言。一個(gè)「有為」的主持人誰(shuí)說(shuō)完他都要評價(jià)，「有為」的主持人把其他人最重要的價(jià)值因為他的評價(jià)，就被他一個(gè)人抹掉了。無(wú)為并不是你不做什么，而是怎么引導大家都做事。
《道德經(jīng)》中「無(wú)為」的核心是要把大家都「連接」起來(lái)，這也是為什么今天互聯(lián)網(wǎng)能激發(fā)這么多人的原因，互聯(lián)網(wǎng)其中一個(gè)最重要的核心就是連接，某種意義上講互聯(lián)網(wǎng)就是一種無(wú)為的工具，但這個(gè)工具又無(wú)所不能。這就是我們稱(chēng)之為的「無(wú)為而有為」。
一定要讓成員相信所有的東西都是真實(shí)的。激發(fā)所有員工的創(chuàng )造力，先要無(wú)為。如果我們沒(méi)有能力做這件事，員工是不可能有創(chuàng )造力的。我們常常評價(jià)界定員工的創(chuàng )造，最后員工創(chuàng )造了什么，企業(yè)并不關(guān)心，企業(yè)只是按照標準讓員工做，有些領(lǐng)導常常是這樣的。如果是這樣，我們不可能形成真正的創(chuàng )造力。為了保證員工有創(chuàng )造力，一定要成為一個(gè)「無(wú)為」的領(lǐng)導。