互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)一直是大家向往之地的原因之一，就是高薪酬。2022年，盡管疫情肆虐，但各大廠(chǎng)的年終獎也是非?？捎^(guān)的。據脈脈上相關(guān)員工爆料，騰訊年終分為6個(gè)月、9個(gè)月、14個(gè)月、30個(gè)月等幾個(gè)Level；字節研發(fā)3個(gè)月年終，產(chǎn)品6個(gè)月年終；阿里3個(gè)月、5個(gè)月、6個(gè)月年終均有……
按理說(shuō)，強激勵必然帶來(lái)員工滿(mǎn)意，但有意思的是，強激勵下的大廠(chǎng)內依然有不少員工發(fā)出吐槽。這是為什么呢？至于那些家底不夠厚的小廠(chǎng)，就更是在激勵問(wèn)題上雞飛狗跳了。
01 激勵設計千瘡百孔
吐槽1：績(jì)效考核隨意打，獎金“打水漂”。
薪酬必然與績(jì)效考核掛鉤，所以，激勵問(wèn)題的核心其實(shí)是績(jì)效考核問(wèn)題。某位網(wǎng)友表示，自己工作做得再好，每次年度績(jì)效也都是B，與劃水的員工一個(gè)級別。他感嘆，反正都是B，還不如劃水了，工作做得好根本沒(méi)意義。另一位網(wǎng)友則表示，自己公司繼裁員70%后，又開(kāi)始在年終上“耍無(wú)賴(lài)”。年終績(jì)效考核時(shí)，公司為了不給員工發(fā)年終，直接全員績(jì)效打C。
吐槽2：激勵規則不明，存在“隱藏條件”。
某大廠(chǎng)員工在社交網(wǎng)絡(luò )上爆料，自己年終績(jì)效為A，結果年終到手只有1.5個(gè)月，而與自己績(jì)效一樣，甚至績(jì)效為B+的同事年終都在2個(gè)月以上。由此，該員工對公司年終的分配方式產(chǎn)生了質(zhì)疑，經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn)后發(fā)現年終與職級有關(guān)。而在這之前，從未有人告知職級會(huì )對年終有如此大的影響。其他網(wǎng)友也質(zhì)疑，職級已經(jīng)在基礎工資上得到體現了，為什么還要影響獎金發(fā)放？即使都發(fā)3個(gè)月獎金，高職級的拿到的不也更多嗎？同時(shí)，公司對于職級劃分也沒(méi)有明確的標準，更何況現在還動(dòng)不動(dòng)就隱藏職級。
吐槽3：承諾的預計獎金，尋找各種理由克扣。
某公司老板在年初時(shí)，承諾了員工一筆預計獎金數。但員工在項目完成后，找老板要獎金時(shí)，老板開(kāi)始找各種理由對付他。讓人力和業(yè)務(wù)部門(mén)人員一起與該員工面談，從績(jì)效談到了公司的“付出”。本該到手20w的獎金，公司把員工為了拿訂單，花出的機票、酒店等錢(qián)全部從獎金中扣除，僅剩幾萬(wàn)塊。這種“騷操作”也是讓網(wǎng)友直呼大開(kāi)眼界！
吐槽4：來(lái)的晚掙得多，薪資倒掛嚴重。
近幾年，互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)給出的應屆生工資越來(lái)越高，引發(fā)了“老員工”的強烈不滿(mǎn)。有網(wǎng)友表示，字節應屆生工資高的離譜，26k都是侮辱價(jià)，30k+的多的是。不僅如此，由于應屆生工作經(jīng)驗不足，因此入職后都會(huì )被安排一些邊邊角角的工作。錢(qián)多事少，老員工不僅感嘆“真幸?！?。
吐槽5：項目制淪為表演場(chǎng)，發(fā)錢(qián)憑感覺(jué)。
互聯(lián)網(wǎng)公司面臨新興市場(chǎng)，提倡無(wú)邊界協(xié)作，主要的形式就是項目制。最初的激勵原則說(shuō)是按照項目貢獻來(lái)分配，一是考慮項目的成果，二是考慮個(gè)人在項目里的貢獻。但現在來(lái)看，項目的成果很難計量，而個(gè)人貢獻更是無(wú)從談起。于是，獎金根本不是跟著(zhù)項目走，而是跟著(zhù)日?？?jì)效考核走，原來(lái)暢想的激勵模式根本是瞎扯。
這造就了一群“表演系的混子”，他們像花蝴蝶一樣進(jìn)入各種項目，頻繁參與項目會(huì )，拋出些不痛不癢的觀(guān)點(diǎn)，實(shí)際不做事，只表演，俗稱(chēng)“go with winner”。象征性的項目獎金他們見(jiàn)者有份，大頭的績(jì)效和年終獎他們也能成為贏(yíng)家。
02 激勵機制何去何從？
第一，當下大多數企業(yè)的激勵機制都是以績(jì)效考核為依據，而他們的績(jì)效考核基本是無(wú)效的。穆勝咨詢(xún)《2022中國企業(yè)人力資源效能研究報告》顯示，2020年-2022年中國企業(yè)平均激勵真實(shí)指數僅在5%左右，直觀(guān)來(lái)看，100分的績(jì)效總分里，只有5分左右的浮動(dòng)空間，績(jì)效考核顯然是假刀假槍的，依然是“平均打分”的傳統。在這種績(jì)效考核顆粒度之上進(jìn)行激勵，無(wú)異于在沙堆上建房子。
第二，分錢(qián)的規則，應該在經(jīng)營(yíng)周期開(kāi)始前就講好，而且應該是盡量常態(tài)化的，“游戲規則”要相對穩定，要公示公信。否則，只要你在中途或事后做了調整，就會(huì )有人覺(jué)得“低于預期”，所以，標準一定要提前建好，一句“快速迭代”可堵不住員工的悠悠之口。
第三，項目激勵是項目激勵，日常激勵是日常激勵，這是兩個(gè)不同的賽道，激勵不能錯配。大多企業(yè)鼓勵員工在項目里做事，但又不能量化項目的產(chǎn)出和員工的貢獻占比，最終只能用日常激勵來(lái)解決問(wèn)題，這必然導致員工在項目里劃水。企業(yè)既想享受項目激勵帶來(lái)的員工動(dòng)力，又不愿花心思設計項目激勵，只用日常固化的激勵模式（績(jì)效工資等）來(lái)糊弄，相當于用原裝奧拓去跑專(zhuān)業(yè)拉力賽，跑出來(lái)的成績(jì)只會(huì )讓自己被打臉。
第四，談激勵就是談激勵，千萬(wàn)不能隨便“上情懷”。生意的事，市場(chǎng)評價(jià)；情懷的事，上帝評價(jià)。道理很簡(jiǎn)單，一會(huì )兒生意，一會(huì )兒情懷，會(huì )導致大家在不同的話(huà)語(yǔ)體系和價(jià)值坐標里議事，一定會(huì )導致不歡而散。我在不少企業(yè)里都聽(tīng)到過(guò)員工對老板的抱怨——“我給你談分配，你給我談情懷，我給你談情懷，你給我談困難……”長(cháng)此以往，員工與企業(yè)之間自然就失去了信任。這種文化，有點(diǎn)像是運動(dòng)員使用的興奮劑，短期有效，遺禍無(wú)窮！